所謂文化留人，就是通過加強企業(yè)文化建設。充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能及約束功能，使員工個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標相一致。最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業(yè)追求和個人價值實現(xiàn)的能量，增強企業(yè)對人才的吸引力增強人才對企業(yè)的歸屬感。

公司自成立以來，一直堅持強化“以人為本”的管理理念，這是企業(yè)留住人才的最好法，是讓人才從不產(chǎn)生“走“的念頭，一旦產(chǎn)生，就意味著企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)了問題。從表面看來，員工“走”的念頭可能是因待遇、工作環(huán)境等問題得不到解決而引起的，但從根本上講在于以人為本的管理理念在企業(yè)人力資源管理中沒得到體現(xiàn)和落實。是否把人放在核心位置。是否把人才作為第一資源去開發(fā)，決定著人才對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，決定著企業(yè)核心競爭力的強弱。企業(yè)即人的事業(yè)，“企”字去掉“人”就成了止。

“小企業(yè)做事．大企業(yè)做人”——臺灣著名學者曾仕強在談到中、日、美三國企業(yè)文化時說中國的企業(yè)文化是“安人”，而美國企業(yè)文化突出的是利潤掛帥，日本則是團隊精神。“安人”是中國式管理的最大特色，如何做到“安人”他列舉了適當?shù)年P(guān)懷、真誠的服務、相當?shù)淖鹬亍捕ǖ谋Ｕ系绕叻矫妗Ｈ缱鹬貑栴}，對于人才特別是高層次人才來講最重要他們看中人格的尊嚴、獨立與平等，不愿意企業(yè)把他們當成打工者，愈是高級優(yōu)秀人才愈是看重人文環(huán)境。人才對企業(yè)的忠誠是企業(yè)管理者用心換來的，只有用心對待人才，人才才會安心。

搭建人才成長的發(fā)展平臺組織行為學研究表明，人才對個人前途的預期越好，對組織的歸屬感也就越強。人才對個人前途的預期取決于兩方面：一是企業(yè)本身的發(fā)展前景，發(fā)展著的企業(yè)能夠為人才的成長和其自我價值的實現(xiàn)提供最理想的平臺；二是人才自身的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，通常情況下，一個人的潛能能夠發(fā)揮到卓越境界的大概只有50％，或充其量有70％。問題的關(guān)鍵是，企業(yè)如何幫助人才把他對個人前途的預期一步步變?yōu)楝F(xiàn)實，使想干事的人有機會能干事的人有舞臺，干成事的人有地位。中國人深受“官本位”思想的影響，當不了官就感到?jīng)]有前途。這就需要一方面做好人才的觀念轉(zhuǎn)變工作，一方面必須解放思想拓寬思路．切實為人才成長搭建發(fā)展的平臺。

我司在這方面進行了有益的探索。公司按工作內(nèi)容、性質(zhì)、責任的不同，把崗位分為技術(shù)研發(fā)中心、工程管理中心、綜合研發(fā)中心三大系列，每個系列里又細分為不同的級別。如工程管理中心系列就細分為七級：副總經(jīng)理、總工程師、副總工程師、部門總經(jīng)理、部門副總經(jīng)理、項目經(jīng)理、施工員。這為專業(yè)技術(shù)人員搭建了不間斷發(fā)展的平臺，對穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人才起到有效的激勵作用。公司員工中推行工作績效考核制度，即根據(jù)個人在當月的工作表現(xiàn)打分，如工作目標達成度、工作品質(zhì)、工作速度、計劃性、協(xié)調(diào)溝通、學習、判斷力等方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工享有更高的績效工資，并可參與公司日常行政管理的決策。此外，公司定期組織召開董事會，會議鼓勵所有員工積極為公司的發(fā)展進言獻策，廣開言路，若建議被董事會采納，將會得到一份特殊獎勵。以上種種舉措消除了“只有當上管理者才是成才標志”的認識誤區(qū)，明確了成才道路不只一條，只要具有認真負責的工作態(tài)度或過硬技術(shù)，所有員工都能夠得到發(fā)展，實現(xiàn)自我價值。

人的需求是多種多樣的滿足需求的過程和形式也不是千篇一律的，而是多種多樣的。公司那些為公司服務多年的資深專家對物質(zhì)利益看得很淡，需要的是公司對他們的奉獻精神給以充分肯定和弘揚那些學識。水平和技術(shù)層次比較高的人對物質(zhì)利益同樣也看得很淡，他們需要的是公司給他們提供更多富有挑戰(zhàn)性的任務，更多接觸新知識、增長新才干的機會。系統(tǒng)化的職業(yè)培訓被稱作是穩(wěn)定人才的“巨磁鐵”，作為企業(yè)．要舍得花錢進行系統(tǒng)化職業(yè)培訓，為各類人才提供更多的外出學習、考察、培訓的機會，使他們的知識不斷得到更新，業(yè)務水平和創(chuàng)新能力不斷得到提高。核心員工是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只有重視培訓的投入才能留住核心員工。我司大膽創(chuàng)新實施學習性激勵制度、技術(shù)性考察制度和互補性研討制度，分期分批安排專業(yè)技術(shù)拔尖人才、優(yōu)秀青年知識分子、學術(shù)技術(shù)帶頭人參加相關(guān)專業(yè)技術(shù)培訓，并組織國內(nèi)外考察學習，以開闊他們的視野，豐富他們的知識面，有效地激發(fā)了他們的積極性和創(chuàng)造性。